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PEOPLE ANALYTICS Y SOSTENIBILIDAD:
El nuevo rol de los Gerentes de Gestión Humana

El acelerado ritmo de evolución del mercado exige a las compañías una constante dinámica de innovación, orientadas a un objetivo fundamental: diferenciar su propuesta de valor para garantizar su competitividad y por ende su sostenibilidad en el tiempo.

 

Para nadie es un secreto que las personas y su talento son hoy en día, el principal insumo para lograr esa tan anhelada innovación, donde los modelos de evaluación netamente descriptivos han quedado anulados y obligados a migrar la Gerencia de Gestión Humana  a la construcción de modelos personalizados con base en el uso de Big Data, orientados a identificar todos los factores críticos necesarios para predecir el impacto que tiene cada persona en el desempeño general de la compañía y el alcance de los objetivos corporativos.

 

Citar, evaluar y calificar son tareas administrativas que pueden ser optimizadas a través del uso de la tecnología, un elemento al cual no debe temer el área de Gestión Humana, ya que su diferencial principal como profesionales radica en el análisis de grandes volúmenes de información, apoyados en el uso de herramientas tecnológicas para determinar los factores protectores o de riesgo para la sostenibilidad del negocio a través del entendimiento de su dinámica particular.

 

Dado lo anterior, el concepto de People Analytics se ha convertido en el pilar del rol actual de Gestión Humana, donde el análisis de un factor tan complejo como lo son las personas debe ser traducido constantemente en indicadores de impacto directo sobre la rentabilidad de la compañía para garantizar la oportuna toma decisiones estratégicas.

 

El Gerente de Gestión Humana es uno de los actores principales en la sostenibilidad del negocio. 

 

 ¿Qué elementos debería usted tener presentes como Gerente de Gestión Humana a través de un modelo People Analytics?

 

  • Garantice un modelo de evaluación personalizado que identifique de manera diferenciada en cada cargo los factores necesarios para obtener un desempeño superior y un comportamiento ético.
  • Evite carga operativa innecesaria en sus procesos, el diferencial de su área debe ser el análisis y control del comportamiento humano orientado a la protección de la sostenibilidad del negocio.
  • Automatice tantos procesos como sea posible: un menor tiempo de respuesta y una inversión que aporte a la estrategia son dos elementos que deben estar siempre presentes.
  • Evalúe su gente en toda la línea del tiempo, el comportamiento de sus empleados está en constante cambio, el éxito de sus procesos de selección y retención de talento no es más que un constante análisis de los factores protectores y de riesgo para su compañía.
  • Traduzca cada acción en el impacto que tiene sobre el rendimiento general de la compañía. El talento no es una preocupación exclusiva de Gestión Humana, es una responsabilidad de todos y cada uno de los líderes de la organización, pero solo cobra importancia cuando se entiende y transfiere como factor estratégico.

 

Es momento de romper paradigmas y evolucionar en los modelos administrativos que implementamos, la era del Big Data y el Talento Humano como principal motor de crecimiento de cada compañía es una realidad.

 

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Juan Sebastián Avila

GEMEVE

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